Unsere Städte wachsen, immer mehr Menschen leben auf immer weniger Platz — wie also das Zusammenleben organisieren? „Oft heißt die Antwort: große Kontrollräume, in denen alle Informationen zusammenfließen“, sagt Harald Neidhardt. Diese würden meist von Regierungen in Auftrag gegeben und von Firmen geliefert und hätten den Zweck, alle Aspekte einer Stadt möglichst an einer Stelle von oben zu organisieren. Dabei müsse man genau umgekehrt vorgehen. Viel wichtiger als die Smart City sei erst einmal der Smart Cititizen, sagt Neidhardt, der intelligente Bürger also.
Der Organisator und Kurator des MLOVE ConFestivals spricht auf der WIRED-Mobility-Konferenz in Berlin über die Zukunft unserer Städte. Und plädiert dabei nicht für den Alles-auf-einmal-managen-Ansatz, sondern für einzelne Symbolprojekte, auf die Bürger, wenn sie denn mitmachen wollen, ihre Energie konzentrieren können. Zwei Beispiele dafür hat er gleich mit auf die Bühne gebracht.
Die Bewohner von Bristol sammeln selbständig und freiwillig Daten für die Stadtentwicklung
Mara Balestrini ist Forschungsdirektorin bei Ideas for Change und erzählt vom sogenannten Bristol Approach. Die Stadt in Großbritannien hat sich der Nachhaltigkeit verschrieben — und um diesen Anspruch in die Tat umzusetzen, braucht es man Daten. Die werden in Bristol nicht ausschließlich von Forschern gesammelt, sondern in erster Linie von den Bewohnern der Stadt selbst, ganz nebenbei im Alltag. Wie jedoch motiviert man die Menschen, bei so etwas mitzumachen? Indem man sich auf Probleme und Interessen konzentriere, die sie wirklich etwas angehen, sagt Balestrini. Und indem man das Datensammeln so niedrigschwellig wie möglich mache, sodass jede(r) zu jeder Zeit ad-hoc im Plug-and-Play-Verfahren mitmachen könne.
Aber nicht nur Bürger können ihre Städte in Bewegung versetzen, sondern auch Mitarbeiter ihre Unternehmen. „Große Firmen haben so etwas wie ein Immunsystem gegen Innovation“, sagt Mirko Bass, Leiter des Country & Government Digitisation Acceleration Program bei Cisco. Doch es gebe Themen, mit denen man diese Sperre durchbrechen könne: in Ciscos Fall war das die Flüchtlingssituation in Europa. Sie habe genug Handlungsdruck aufgebaut, damit das Telekommunikationsunternehmen etwa Spenden seiner Mitarbeiter aufstockt oder sie vor Ort selbst mit anpacken lässt. Bei einer solchen Hands-on-Aktion in Hamburg sei Cisco-Mitarbeitern dann die Idee gekommen, wie auch die Technlogie der eigenen Firma helfen könne.
Das Ergebnis: das Refugee First Response Center, eine medizinische Einheit in einem Schiffscontainer. Sie ist transportabel, mit medizinischem Gerät ausgestattet und per Videochat mit einer ganzen Reihe Übersetzern verbunden. So können die Geflüchteten effizient und trotzdem würdevoll untersucht sowie versorgt werden, weil etwa nicht mehr mehrere Dolmetscher mit im Raum sein müssen.
Der Bottom-up-Ansatz, neue Ideen von unten nach oben zuzulassen, funktioniert also anscheinend vielfach. Aber wie bringt man diese Denke auch in die Politik? Das finde doch längst statt, sagt Balestrini. Der rasante Aufstieg neuer politischer Parteien, quasi aus dem Nichts und innerhalb nur eines Jahres, in Spanien oder Griechenland zeige dies. Außerdem sei es enorm wichtig, Wissen grenzübergreifend zu teilen. Nationen hätten damit vielleicht noch Probleme, zwischen Städten in verschiedenen Ländern funktioniere das aber schon wesentlich besser. Bass stimmt zu, die wirklichen Probleme würden auf Kommunalebene gelöst, und wagt ein Gedankenspiel: „If mayors ruled the world...“