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Machokultur und Psychotricks: Uber in der Grauzone

Alex Hofmann, Gründerszene 06.04.2017

Möglichst viele Leute in möglichst wenigen Fahrzeugen bewegen: Das ist die noble Mission von Uber. Im Unternehmen selbst geht es allerdings alles andere als vornehm zu.

Lange Zeit war Uber das Maß aller Dinge. Zumindest wenn es um die Erwartungen geht: Fast 70 Milliarden Dollar soll das US-Tech-Startup wert sein, so die Einschätzung der Investoren. Rund 16 Milliarden Dollar haben sie in das „Ride-Hailing“-Unternehmen aus San Francisco gesteckt, das eine moderne Alternative zu Taxis sein will. Und das bei Verlusten von zusammen fünf Milliarden Dollar in den vergangenen beiden Jahren. Uber ist weit davon entfernt, zu beweisen, dass sein Geschäftsmodell tragfähig ist. Diese Dimensionen sind selbst für die US-Tech-Szene extrem.

Gründer Travis Kalanick scheint bei all dem Trubel um seine Mobilitäts-Revolution die Welt zu klein geworden zu sein. Ausfälle gegenüber Uber-Fahrern spiegeln das genauso wider wie der Besuch eines Sex-Klubs mit Kollegen im Jahr 2014. Aufsichtsratsmitglied Arianna Huffington wurde nun der Auftrag erteilt, zusammen mit dem ehemaligen US-Generalstaatsanwalt Eric Holder Vorwürfe sexueller Belästigung zu klären. Vor wenigen Wochen hatte eine ehemalige Programmiererin die Vorwürfe in einem Blogpost erhoben. „Ich werde erwachsen werden“, soll der CEO gegenüber der Untersuchungskommission versprochen haben. Kalanick ist 40 Jahre alt.

Nun der nächste Paukenschlag. Die Kalanick-Firma soll die Fahrer mit psychologischen Tricks dazu gebracht haben, mehr und vor allem unbequeme Arbeit anzunehmen. Das schreibt New York Times. Erfahrungen aus der Spieleindustrie, Algorithmen, psychologische Anreize und Erkenntnisse der Verhaltensforschung, all das nutze das Unternehmen, um ein grundlegendes Problem des Geschäftsmodells zu überwinden: Da Uber seine Chauffeure nicht fest anstellt, kann das Unternehmen sie auch nicht zwingen, etwa in bestimmte Gegenden zu fahren – allerdings ist es der Anspruch des Unternehmens, jederzeit und an fast jedem Ort Wagen zur Verfügung stellen zu können.

Geködert werde dabei etwa mit leicht erreichbaren Erfolgen: Sobald sich der Fahrer aus dem Uber-System ausloggen will, werde er darauf hingewiesen, dass er nur noch wenige Dollar von einem bestimmten Tagesverdienst oder Bonus entfernt ist. Beim Video-Streamingdienst Netflix dürfte sich Uber wohl einen anderen Trick abgeschaut haben: Kurz vor Ende der Fahrt bekommt der Chauffeur bereits den nächsten möglichen Kunden angezeigt.

Dass die Geschichte nicht ohne Kontroversen ablaufen würde, zeichnete sich schnell ab

Während solche Methoden zu kurzfristigen Erfolgen führen mögen, scheint es immer mehr Management-Personal zu geben, das sie nicht mehr tolerieren mag. Unternehmenspräsident Jeff Jones ist nur einer von mehreren hochrangigen Führungskräften, die das Unternehmen nun verlassen haben. Nach sechs Monaten beim Ride-Hailing-Unternehmen sei ihm klar geworden, dass „die Grundsätze und der Führungsstil, an die ich immer geglaubt habe, nicht zu dem passen, was ich bei Uber vorgefunden habe.“

Dabei fing die Uber-Geschichte romantisch an. Garrett Camp und Travis Kalanick, zwei erfahrene Tech-Gründer, sitzen Ende 2008 im winterlichen Paris zusammen und überlegen, was sie als nächstes machen wollten. Camp hatte zuvor StumbleUpon an Ebay verkauft, Kalanick Red Swoosh an Akamai. Von Camp kommt die Idee, „das furchtbare Taxi-Problem in San Francisco“ zu lösen. „Ich glaube, in seiner ersten Pitch-Geschichte teilten er und ich uns die Kosten für einen Fahrer und eine Mercedes S-Klasse, einen Parkplatz in der Garage, damit ich mich per iPhone in San Francisco on-demand bewegen kann. Wahnsinnig komisch!“, verrät Kalanick im Firmenblog.

Im März 2009 beginnt Camp ernsthafter an der Idee zu arbeiten und zu überlegen, wie eine solche App aussehen und funktionieren kann. Im Sommer des gleichen Jahres holt er Kalanick an Bord. Zum Jahresbeginn 2010 findet dann der erste Test in New York statt: Drei Fahrzeuge fahren in den Gegenden Soho, Chelsea und um den Union Square herum. Das Kernteam besteht neben Camp und Kalanick zu diesem Zeitpunkt noch aus Oscar Salazar, einem Schulfreund Camps, der 2009 beim Prototypen mitgeholfen hatte. Ein General Manager findet das Trio mit Ryan Graves dann schnell – über Twitter (Kalanick nutzte damals den Twitter-Namen @KonaTbone):

Dass die Geschichte von Uber nicht ohne Kontroversen ablaufen würde, zeichnete sich recht schnell ab. Erste Anfangserfolge werden bald von den Folgen einer sehr aggressiven und zugleich naiven Expansionsstrategie überschattet. In vielen US-Städten, aber auch in europäischen Metropolen kommt es zu Protesten der Taxi-Gesellschaften, die sich durch Uber bedroht sehen. Das trifft das Unternehmen offenbar sehr unvorbereitet – im Ergebnis wird das Ride-Sharing-Angebot Ubers in vielen Städten weltweit verboten.

Nach dem Widerstand besinnt sich Uber schnell, die Tech-Karte zu spielen: Autonom fahrende Autos werden zum Aushängeschild. In Pittsburgh entwickelt das Startup zusammen mit Volvo die entsprechende Technologie. Ohnehin geht es längst nicht mehr nur um den Personentransport. Mit der Übernahme von Otto – das Unternehmen entwickelt selbstfahrende Trucks – kauft sich Uber weitere Expertise im Bereich des autonomen Fahrens ein. Und während der kalifornische Autobauer Tesla nach einigen Unfällen als Buhmann in der Berichterstattung herhalten muss, positioniert sich Uber immer mehr zu einem der wichtigsten Player. Das Image beginnt sich zu wandeln. Vorläufig.

Doch in den vergangenen Wochen hat auch das neue Tech-Image allerdings einige Macken bekommen. Nach einem Unfall mit einem der autonom fahrenden SUVs wurde der Testbetrieb erst einmal auf Eis gelegt. Und Google, lange ein Partner und Geldgeber von Uber, hat das Kalanick-Unternehmen verklagt, weil Uber angeblich vom Tech-Giganten geklaute Technologie nutzen soll. Zudem kam heraus: Behörden weltweit habe Uber mit einem eigens entwickelten Software-Tool namens „Greyball“ vom Hals gehalten. Dieses richte sich zwar zunächst „gegen Leute, die die Fahrer körperlich attackieren“ wollten. Uber habe es aber auch eingesetzt gegen „Wettbewerber, die unsere Arbeit stören wollen, oder Gegner, die bei Undercover-Einsätzen mit den Behörden unter einer Decke stecken, um unseren Fahrern eine Falle zu stellen“.

Vieles steht stellvertretend für die Probleme des Silicon Valleys insgesamt

Viele der Probleme bei Uber stehen stellvertretend für die Probleme des Silicon Valleys insgesamt. Da wäre zum Beispiel das Bro-Problem, wie es Buchautor Dan Lyons bezeichnet: „C-E-Bros“, junge Chefs erfolgreicher Tech-Firmen, die unerfahren und besserwisserisch sind, und die sich vor allem in Sachen Moral zu viele Freiheiten erlauben. Das ufert in Lyons’ Sicht immer dann aus, wenn erfahrene Manager als Korrektiv im Unternehmen fehlen.

Dazu kommt noch der unglaubliche Druck im Silicon Valley, immer wieder neue Rekorde aufzustellen, sich immer wieder neu erfinden zu müssen. Und am Ende nicht doch das zu werden, was die Tech-Pioniere an der US-Westküste auf gar keinen Fall sein wollten: chauvinistisch, machtbesessen und geldgeil.

Um die offenbar vergiftete Management- und Arbeitsplatzkultur zu reparieren, will Uber nun das Verhältnis zwischen männlichen und weiblichen Angestellten verbessern. Derzeit sind ein Drittel der Angestellten Frauen, bei Tech-Berufen innerhalb des Unternehmens sind es gerade einmal gut 15 Prozent. Mehr als drei Viertel des Uber-Managements sind Männer – alles Zahlen, die im Valley nichts Ungewöhnliches sind. Wenn Uber in den nächsten drei Jahren drei Millionen Dollar für Gruppen spenden will, die Frauen und Minderheiten in der Tech-Szene unterstützen, dient das allenfalls dem Image. Dass das Vorzeige-Unicorn mit solchen Maßnahmen seine Probleme schnell in den Griff bekommen kann, glaubt im Silicon Valley jedenfalls kaum jemand.

Dabei hat Travis Kalanick sogar am eigenen Leib erfahren, dass es nicht unbedingt Männer braucht, um ein erfolgreiches Ride-Hailing-Unternehmen aufzubauen. In China war der Wettbewerber Didi Chuxing dem US-Pendant meist einen Schritt voraus, Uber investierte Milliarden, um gegenzuhalten – bis Kalanick nachgab und sich mit dem Wettbewerber zusammen schloss. An der Spitze des chinesischen Unternehmens steht mit Jean Liu eine Frau, die 39-Jährige ist Präsidentin. Welche Auswirkungen das wohl auf Kalanicks Ego hatte?

Uber und seine Mitarbeiter brauchen, so wahnwitzig sich das anhören mag, bald ein Erfolgserlebnis. Das Unternehmen muss ein Zeichen setzen, das ihm Seriosität bescheinigt. Und das beweist, dass der Firmenchef und seine Mannen verstanden haben, dass Machogehabe und das Leben in der rechtlichen und moralischen Grauzone noch lange nicht zu finanziellem Erfolg führt. Sondern eher zum Gegenteil.

Das 70-Milliarden-Dollar-Unternehmen sucht nun einen COO, der Firmenchef Kalanick helfen soll, die derzeitige Schieflage in den Griff zu bekommen. Gründer müssen nicht unbedingt die besten Geschäftsführer sein, aber das ist ein durchaus lösbares Problem. Sheryl Sandberg hat bei Facebook gezeigt, was ein umsichtig agierender Geschäftsführer erreichen kann, auch Uber könnte eine Frau in dieser Rolle sehr gut tun. Ein starker COO wäre zumindest ein gutes Signal – und ein erster Schritt, die Grauzone zu verlassen.

Dieser Artikel erschien zuerst bei Gründerszene.
Das Original lest ihr hier.

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