Teil 2 der WIRED-Deutschlandreise: Bonn, Reutlingen, Vallendar, Berlin

Diese Reportage erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe des WIRED Magazins im Dezember 2016. Wenn ihr die Ersten sein wollt, die einen WIRED-Artikel lesen, bevor er online geht: Hier könnt ihr das WIRED Magazin testen.

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Teil 2 der WIRED-Deutschlandtour // Bonn // Ende September 2016

Hans-Peter Diewald braucht bloß auf einen Knopf zu drücken, um einen Blick aufs ganze Land zu erhaschen. Das heißt: um den Deutschen zuschauen zu können dabei, wie sie kommunizieren, miteinander und mit der Welt, per Telefon und im Netz. Wenn einer dieses komische Volk also kennt, dann der Chef des Master Service Management Center (MSMC) der Deutschen Telekom. Über 30 Millionen Kunden hat die im Inland, und deren Kommunikationsverhalten kann man im MSMC in Echtzeit beobachten.

Diewald tippt auf die Telefonanlage des eben noch abgedunkelten Konferenzzimmers in der Bonner Konzernzentrale, die Milchglasscheiben, die an der Längsseite des Raumes verlaufen, klaren auf, und es wird Licht: Hinter den Scheiben liegt der Kontrollraum für die Netze der Deutschen Telekom. Die Lagestelle MSMC erinnert ein wenig an die Mission-Control-Säle der NASA, die man aus dem Fernsehen kennt, treppenförmig laufen Tischreihen mit Computermonitoren darauf nach unten auf eine große Leinwand zu. Bloß werden im MSMC keine Raketenstarts verfolgt, und die Büromöbel sehen eher aus wie die in einer Sparkasse.

„Wir sehen hier den Gesundheitsstatus unserer Netze an einem normalen Werktag in Deutschland“, sagt Diewald, ein großer, schlanker Mann in einem sehr korrekten Anzug. Er und seine Mitarbeiter passen darauf auf, dass das Internet, das Festnetz und der Mobilfunk für die Telekom-Kunden immer laufen, 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr. Diewald ist Techniker, und wenn man ihm zuhört, wie er gewählt über seine Abteilung spricht, bekommt man das Gefühl: Die Funktionsfähigkeit der Netze zu überwachen, hat eine ganz eigene Schönheit. Ihre Poesie besteht im steten Wiedereintreffen des Erwartbaren.

Es ist Donnerstag, 13.30 Uhr, „wir beobachten ein typisches Nutzungsverhalten gerade, es ist sehr gleichförmig, es wiederholt sich in vorhersehbaren Mustern“, sagt Diewald. Aus dem MSMC betrachtet, ist fast jeder Werktag in Deutschland gleich. Die Menschen sind Gewohnheitstiere, und das gilt auch dafür, was sie wann etwa mit ihren Smartphones machen. Um 13.30 Uhr: viel telefonieren.

Auf der Leinwand im MSMC kann man nachverfolgen, was in den je letzten 24 Stunden in den Netzen los war. Die Kurven, die den Tagesverlauf zeigen, haben eine U-Form: In der Nacht geschieht nicht viel, da ist man unten bei dem U, die Leute schlafen; nun, am Mittag, befindet man sich am oberen rechten Ende des U. Um zwölf Uhr ist die Linie beim Mobiltelefonieren leicht eingebrochen, während gleichzeitig die bei der mobilen Internetnutzung etwas hochging: Die Deutschen saßen da in der Mittagspause – mit vollem Mund kann man nicht sprechen, aber sehr wohl auf dem Handy surfen.

Noch etwas früher, gegen 10 Uhr, ging die Surflinie auch mal nach oben. Da war große Pause. Schüler standen im ganzen Land auf Pausenhöfen herum und haben ihre Handys rausgeholt. Während des Unterrichts dürfen sie das ja nicht. Vermutlich haben viele die YouTube-App geöffnet, denn Videoinhalte machen rund die Hälfte der abgerufenen Mobilinhalte aus.

Und dann ist da gegen neun, halb zehn morgens noch dieser spitze Ausschlag der Kurve nach oben bei den ausgehenden Mobilanrufen. „Was hat wohl dazu geführt?“, fragt Diewald. „Wen haben die Leute da angerufen?“ Die Auflösung: Die Leute haben beim Radio angerufen. Werktags um die Zeit laufen bei den Sendern Gewinnspiele, „und die Menge der Menschen, die anrufen, reicht dazu aus, dass wir einen merklichen Anstieg der Mobilfunknutzung registrieren“.

Eine große Zahl der Deutschen lebt also noch im Radiozeitalter. Eines der ältesten Massenmedien bestimmt weiterhin ihren Alltag, und zwar mit Ratespielen, bei denen man wie an diesem Septembertag bei SWR 3 einen Fiat 500 gewinnen konnte. Einen Kleinwagen, dessen Nostalgie-Design an die guten alten Zeiten erinnern soll. Da kann man schon mal leichte Zweifel an der Zukunftsfähigkeit dieser Leute kriegen: der Deutschen.

Reutlingen // Mitte Oktober 2016

Und die essen ja immer noch gerne Sauerbraten mit Kartoffeln und Rotkraut. Auf einem Server in Reutlingen liegen die Daten dazu, welchen Weg so ein Braten zum Beispiel bis in die Berliner Mitarbeiterkantine von Axel Springer zurückgelegt hat. Mindestens drei Mal wurde bis dahin seine Temperatur genommen. Zunächst per Thermometer bei der Warenanlieferung; dann alle vier Stunden im Kühlhaus über automatische Sensoren; und kurz vor Schluss auf dem Weg aus der Küche in die Essensausgabe, um sicherzustellen, dass das Gericht mindestens 65 Grad warm seinen Verzehrer erreicht. Ein Mitarbeiter des Küchenteams hat dafür einen QR-Code außen am Edelstahlbehälter gescannt, in dem der Braten an die Ausgabe kommt; hat mit einem Bluetooth-Thermometer ins Fleisch, die Kartoffeln und das Kraut gepikt; und dann wurden die Daten über eine Smartphone-App in die Cloud hochgeladen.

Und damit wäre eine der deutschesten Institutionen digitalisiert: das Kantinenessen. Zum Beispiel das des Verlags, der ganz vorne mitmischen will bei der Digitalisierung. Beim Essen tut er das in jedem Fall. Denn das kommt in den neuen Behältern der Firma Rieber zu Springer.

In der Rieber-Zentrale in Reutlingen befindet sich im ersten Stock die Cloud, in der die digitale Spur des Springer-Sauerbratens landet: in den Serverschränken in Markus Langs Büro, das aussieht, als sei es in den 80er-Jahren eingerichtet worden, das Poster aus Zurück in die Zukunft an der Wand spricht dafür. Die Serverschränke nehmen eine ganze Raumseite ein, sie sehen aus wie ein großer begehbarer Kleiderschrank mit mehreren Korridoren.

Lang ist IT-Leiter bei Rieber, einem Traditionsbetrieb mit heute 600 Mitarbeitern, der seit fünf Jahrzehnten Behälter für Großküchen herstellt. Jetzt bringt der schwäbische Mittelständler das Kantinenessen in die 
Zukunft. „Die ganze Geschichte ist eigentlich aus der Not unserer Kunden entstanden“, der Großküchenbetreiber also, sagt Lang. Er trägt Nickelbrille und Zwergenbart, am Handgelenk aber eine Apple Watch. Alt und Neu kommen bei dem 48-Jährigen schon äußerlich zusammen.

Die Not der Firmen, die für Kantinen, Kindergärten oder Krankenhäuser kochen und das Essen in Rieber-Behältern dorthin transportieren, besteht aus Langs Sicht nicht nur im logistischen Aufwand, den sie dafür betreiben. Sondern auch darin, den dokumentieren zu müssen, um der Hygieneordnung gerecht zu werden. Die ist ein Musterbeispiel dafür, was die Deutschen, die gern an Deutschland verzweifeln, bürokratisches Monstrum nennen würden. Wurde die Kühlkette eingehalten? Ist das Fleisch bei ausreichend hoher Temperatur angebraten worden? Sank die Kerntemperatur eines Sauerbratens im Laufe seiner Reise Richtung Kantinenteller auch nicht unter einen kritischen Wert?

Hinter den Fragen steckt das HACCP-Konzept, kurz für Hazard Analysis and Critical Control Points, ein ursprünglich von der NASA entwickeltes Verfahren, um Astronautennahrung sicher zu machen. Bis heute ist es so 
etwas wie der Hygiene-Goldstandard. Das bürokratische Monstrum ist tatsächlich gut für alle, die in Kantinen speisen oder ihre Kinder in der Kita essen lassen. Weniger angenehm ist HACCP für Großküchenbetreiber. Im Moment, sagt Markus Lang, funktioniere die Dokumentation bei den meisten noch so: „Der Koch misst die Temperaturen und notiert sie von Hand auf einem Fresszettel.“ Der muss anschließend abgeheftet und aufbewahrt werden, falls mal Kontrolleure vorbeikommen.

Riebers digitale Lösung: Jeder Behälter – und damit faktisch jedes Gericht – ist mit einem QR-Code ausgestattet. Der muss in der Küche von Mitarbeitern zwar noch von Hand gescannt werden. Doch an anderen Stellen sind schon Sensoren eingebaut, etwa in Kühlkammern oder in den Deckeln der orangenen Thermoboxen, in denen Essen transportiert wird – die Sensoren messen und speichern in vorgegebenen Intervallen die Temperatur. So bekommt jedes Gericht eine Art digitales Logbuch. Und statt in einem soßenverklebten Ordner im Büro des Küchenmanagers landen die Daten nun digital auf den Servern in Markus Langs Büro. Da können sie vom Küchenmanager jederzeit abgerufen werden. Nichts kann mehr nachträglich manipuliert werden. Das System verschickt gar Warnungen per E-Mail, falls irgendwo die Tür zu einer Kühlkammer offen ist.

Damit auch wirklich alles sicher ist, steht im Gebäude gegenüber von Langs Büro noch ein zweiter Serverpark als Spiegel, und eine weitere Kopie lagert an einem dritten Standort. So spricht dann also Markus Lang, der Hüter des digitalisierten deutschen Kantinenessens: „Solange nicht der Atompilz über Reutlingen aufsteigt, habe ich alle betriebsrelevanten Daten an diesen drei Stellen sicher.“ Jetzt darf Deutschland nur nicht doch untergehen.

Vallendar // Anfang Oktober 2016

„Manchmal habe ich den Eindruck, dass in vielen deutschen Unternehmen Leute sitzen, denen es gutgetan hätte, wenn sie mal was vor die Wand gefahren hätten“, sagt Frank Thelen. „Damit diese Leute wissen, wie das läuft. Die sind auf ihren Posten unter anderem deswegen gelandet, weil sie die richtigen Anzüge getragen haben, morgens immer pünktlich waren und irgendwann mal ein Optimierungsprojekt toll hinbekommen haben. Die haben alle den Krieg noch nicht gesehen. Aber der Krieg kommt. Und zwar in jeder einzelnen Industrie.“

Der Krieg, das ist die Digitalisierung, und die tolle Idee des Sauerbratens in der Cloud von Rieber wäre dann bloß ein Optimierungsprojekt. Frank Thelen, Investor von Beruf und durch die Vox-Sendung Die Höhle der Löwen längst ein Fernsehstar, wird am Nachmittag, gleich nach dem WIRED-Interview hier, den jungen Leuten was vom Krieg erzählen, die bald Truppen in ihn führen sollen: den Studierenden der privaten Elite-Uni WHU, die ausgeschrieben „Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung“ heißt. Jedes Jahr organisieren die Studierenden auf dem Campus in Vallendar ihr IdeaLab, eine Konferenz für die unter ihnen, die nach dem Studium weder Unternehmensberater noch Investmentbanker werden wollen und auch keinen Job in einem Konzern suchen. Sondern ihren eigenen Laden aufmachen wollen.

Das Hinweisschild, das auf dem Platz vorm Hauptgebäude der WHU steht, zeigt die Richtung: Von hier aus, vom Rheinufer gegenüber dem Deutschen Eck, geht es nach Berlin. Jedenfalls ist der Name der Startup-Hauptstadt ganz oben angebracht auf dem weißen Holzpfahl. Weiter unten steht da noch groß: NEXT BIG THING.

Das hat Frank Thelen immer gesucht. Mit Mitte 20 dachte er, es mit einem Linux-basierten Router gefunden zu haben. Der war 1999 dann doch nicht das nächste große Ding, Thelens Firma Twisd havarierte. Ergebnis: eine Million Miese bei der Bank. 
Thelen gründete einfach die nächste Firma, er hatte keine Ausbildung, kein Studium, welches Unternehmen hätte ihn da schon eingestellt? Neun Jahre später hat er seine Digitalfoto-Ausdruckfirma ip.labs an Fujifilm verkauft. Heute investiert Thelen als Chef der Venture-Capital-Firma e42 in die Ideen anderer, MyTaxi, Wunderlist, Outbank, Lilium, lauter deutsche Startups; und als Juror bei Die Höhle der Löwen hört er sich im Fernsehen ebenfalls die Ideen anderer an.

Knapp drei Millionen Zuschauer hatte die gerade ausgestrahlte dritte Staffel der Startup-Sendung pro Woche, Marktanteil in der Zielgruppe bis zu 20 Prozent. Ein Riesenerfolg. Wenn es danach ginge, müsste Deutschland im Gründungsfieber sein. Tatsächlich aber geht die Zahl der gewerblichen Existenzgründungen pro Jahr seit Langem kontinuierlich zurück.
2015: 299 000.
2014: 310 000.
2013: 338 000.
2012: 346 000.

Und immer war die Zahl der liquidierten Unternehmen größer als die der neu gegründeten. Aber was ist mit denen, die es schon und weiter gibt? Wie kommen die so in die Zukunft? „Ich fürchte“, sagt Frank Thelen, „dass wir in Sachen Digitalisierung schlecht aufgestellt sind.“ Die deutsche Autoindustrie? „Null digitalisiert.“ Die Fahrzeugbauer präsentierten zwar „ein elektrisches Concept Car nach dem nächsten, das irgendwann mal auf den Markt kommen soll, es aber nicht tut“. Thelen fährt längst Tesla. In der deutschen Bankenindustrie wiederum gebe es Vorstände, „die nicht mal wissen, was eine Blockchain ist“. Diese Leute gehörten entlassen, sagt Thelen. „Die eigentliche Frage aber wird bald sein: Welche Branche ist so klein, dass sie noch ein bisschen in Ruhe gelassen wird?“ Der Krieg, in dem er sich und uns glaubt, fühlt sich so an: „Ich habe immer Panik. Jeden Tag gehe ich in unsere Läden rein und sage: ,Leute, we’re fucked.‘ Obwohl wir mit einigen Firmen die jeweils aktuellen Marktführer sind. Die Panik habe ich in meiner DNA. Ich bin pleitegegangen, ich habe das Schiff mit mir auf den Meeresgrund sinken gesehen.“

Da ist er also, der Untergang, als persönliche Drohung. Was aber spricht dann noch fürs Ganze, für Deutschland? „Wir sind ein sehr friedliches und sicheres Land. Was uns jedoch fehlt, ist dieser Impuls, der sagt: Leute, lasst uns groß denken und die Welt verändern. Es geht jetzt nicht mehr darum, wie man das effizienteste Windkraftwerk baut – sondern, wie man die Energieversorgung in Gänze neu denkt. Wie kriegen wir dieses Denken in die Köpfe unserer Ingenieure? Nicht so sehr in die der Betriebswirte, von denen haben wir eh schon zu viele. Wenn, dann führen Ingenieure dieses Land in die Zukunft.“ Das ist eine schlechte Nachricht für Business-Studenten, die Thelen ihnen später im Hörsaal der WHU auch überbringt bei seiner Rede. „Doch für ein paar Jahre sollte es noch reichen. Für Juristen und Buchhalter hingegen sieht es gar nicht gut aus. Diese Berufsgruppen verrichten ja aber auch größtenteils stupide Tätigkeiten.“ Großer Lacher im Hörsaal.

Aber was denn das nächste große Ding sei, fragt ein Student. „Sage ich Ihnen nicht. Ich weiß es aber auch nicht. Klar ist jedoch, dass es ein neuer move sein wird. In den vergangenen 20 Jahren haben wir gefragt: Was wird die nächste große Verkaufsplattform? Was wird die nächste große App? Was wird das nächste Social-Media-Ding? Das ist vorbei. Wir suchen nach einem ganz neuen Zug.“

Das wiederum ist eine schlechte Nachricht für Oliver Samwer. Der CEO des Berliner Inkubators Rocket Internet, der große Anteile an Verkaufsplattformen wie Zalando und Home24 hält, ist am Morgen der erste Redner gewesen. Samwer, selbst WHU-Absolvent, kehrt zum IdeaLab fast schon traditionell zurück an seine Alma Mater. Nicht nur, um eine Rede zu halten, sondern auch, um Gespräche mit Studierenden zu führen. Samwer schaut sich Kandidaten für Rocket Internet an. Und die schauen sich ihn an. Denn warum sollten sie zu einer Firma gehen, die im ersten Halbjahr 2016 sensationelle 617 Millionen Euro Verlust gemacht und gerade seine Belegschaft halbiert hat, von 400 auf 200?

Dafür dass Oliver Samwer der Ruf vorauseilt, mit seinen Brüdern Marc und Alexander das gemeinsame Imperium aus Startup-Klonen mit harter Hand zu regieren, spricht er überraschend leise. Wir Deutschen, beschwört Samwer die WHU-Studierenden, als hätte er sich mit Thelen abgesprochen, träumten zu klein. Es sei kein Zufall, dass unter den zehn größten Internetfirmen der Welt keine deutsche sei, sondern nur amerikanische und chinesische. Zalando, das die Samwers gründen halfen, ist nicht mehr weit weg von den Top Ten. Gemessen am Jahresumsatz, war die Onlineplattform 2015 mit fast drei Milliarden Euro die Nummer 16 der Internetfirmen weltweit. Rocket Internet hat eher das Problem, dass die internationalen Zalando-Klone noch nicht laufen. 383 Millionen Euro mussten allein für die im ersten Halbjahr abgeschrieben werden.

„Hier in Europa lachen wir oft über Ideen, wie amerikanische Gründer wie Elon Musk sie haben“, sagt Oliver Samwer. „Wir sagen: Die sind unmöglich zu realisieren, unmöglich zu finanzieren. Wir scheuen das Risiko, unsere Kultur scheut das Risiko.“ Groß träumen sei ja wichtig, sagt ein Student aus dem Publikum bei der Fragerunde am Ende, aber manchmal platzten auch große Träume. Ob er, Oliver Samwer, also in jemanden investieren würde, „der zuvor entweder Ihr Geld oder das eines anderen verbrannt hat“?

Da erzählt Oliver Samwer die ewig schöne Silicon-Valley-Geschichte vom guten Scheitern. „Wir mögen in Deutschland eine Kultur haben, die mit Scheitern nicht umgehen kann. Doch als Gründer darf einen das nicht scheren. Wir bei Rocket Internet sind im Geschäft des Scheiterns: Wir investieren in zehn Ideen je eine Million und sind überzeugt davon, dass eine Idee durchkommt und 100 Millionen einspielt. Die besten Gründer versuchen es immer weiter, bis sie etwas finden, mit dem sie Erfolg haben.“

Wenn das so einfach ist, müsste man in Berlin, wohin ja auch das Hinweisschild an der WHU weist, welche finden, die sich damit auskennen. Mit Scheitern, Erfolg – und mit allem dazwischen. Was sind das für Leute, diese Gründer? Und was tun die so?

Berlin // Mitte Oktober 2016

Das hier ist kein Zoo. Sagt Factory-Gründer Udo Schloemer. „Manager fliegen ein und erwarten eine Startup-Tour. Aber ich erwarte von jedem, der in die Factory kommt, dass er etwas mit einbringt.“

Nennen wir die umgebaute Brauerei nahe des einstigen Mauerstreifens also ein Reservat für Gründer, in dem die für 50 Euro im Monat mit Zugang zu Kaffee, WLAN und Investorenkapital an Ideen brüten können – und auf Vertreter von Unternehmen treffen. Auf den ersten Blick ist die Factory schon irre Berlin-Mitte: Menschen mit aufgeklappten Laptops an Tischen, an Tresen, auf Sofas, die Geräuschkulisse eine Mischung aus Englisch, Spanisch, Deutsch, Japanisch, und auf einer Tafel wird zu Drinks mit dem niederländischen Team der Deutschen Bank eingeladen und einer Sprechstunde mit Kickstarter. Puh.

„Ich bin etwas anders als die anderen hier“, sagt Martina Schröder, „weil ich nicht programmiere oder ein Fintech-Startup gründe.“ Schröder, blonde Jungs-Frisur, sehr blaue Augen, ist Anfang 30, und ihre Arbeitsbiografie liest sich wie eine kurze Geschichte der sozialen Medien in Deutschland: Martina Schröder war 2006 die dritte deutsche Mitarbeiterin von MySpace; danach war sie wieder eine der Ersten, das war im Team von TLGG, Deutschlands erster Agentur, die sich auf Social Media spezialisiert hat; zuletzt war Schröder für die Social-Media-Kampagnen eines Verlages und der Klassikabteilung eines großen Labels zuständig. „Ich war die Einzige im Digitalbereich, ich hatte wenig Budget und kaum Rückhalt.“ Die Leute, mit denen sie es dort zu tun hatte, hatten kaum Facebook verstanden. Anstrengend sei das gewesen. Als selbstständige Social-Media-Beraterin arbeitet Schröder nun seit dem Sommer von der Factory aus.

An ihrem ersten Tag stellte sie sich im Slack-Kanal vor, einer Art Schwarzem Brett, auf dem man alles vom Ladekabel bis zur Gruppe zum Deutschlernen sucht und findet. Kurz darauf hatte Schröder zwei Job-Anfragen. „In anderen Co-Working-Spaces arbeitet jeder an seinen Sachen. Hier achten die Leute darauf: Wer kommt neu rein, ist der relevant für mich?“

Schröder entwickelt keine Dating-, Geschenke- oder Bezahl-App, wie so viele der anderen Gründer, die hier tagsüber Geschäftsmodelle testen und Betaversionen bauen. Wenn es nach der Factory geht, passt Schröder trotzdem perfekt ins Konzept. Denn ihre Kunden stammen vor allem aus der Old Economy. Wie etwa der Deutsche Energieholz- und Pellet-Verband, der sich von ihr soziale Medien er-klären lässt. Schröder arbeitet an der Schnittstelle von Neu und Alt – und als solche versteht sich die Factory.

Raashi Khanduri, Anfang 30, ist in diesem Sinne eine ganz ähnlich typische Gründerin. Khanduri stammt aus Texas und macht Lytbulb, eine App für die Energieindustrie. Zehn Jahre lang hat sie als Ingenieurin für Shell und Chevron Anlagen gebaut und dabei festgestellt, wie planlos es auf Baustellen zugeht. Also hat sie das Problem mit einer Software gelöst und verkauft die jetzt an ihre ehemaligen Arbeitgeber. Ihr Mitgründer lebt in Australien, sie arbeitet seit dem Sommer von der Factory aus.

Oder Nora Stolz: Die 34-Jährige ist aus ihrem Job in der Finanzbranche in London ausgestiegen und entwickelt nun eine App, mit der Leute Geschenke für Freunde koordinieren können. „Wir sind digitale Nomaden, unsere Freundeskreise werden viel komplexer“, sagt Stolz. Und dass man doch lieber ein großes Geschenk wolle als viele kleine. Über die Factory sagt sie: „Wir haben hier ein Netzwerk, den Factory-Tribe, alle sind auf Augenhöhe.“ Das gebe Sicherheit, wenn man selbst gerade den Sprung in die Selbstständigkeit wagt.

Astrid Mochtarram wiederum ist vor acht Jahren aus Indonesien zum Studieren nach Berlin gekommen. Jetzt arbeitet sie mit ihrem Mann an der App Twindly, die Menschen mit ähnlichem Hauttyp als „Make-up-Partner“ zusammenführt, damit sie sich gegenseitig Tipps geben. Wenn man sich mit den Leuten in der Factory unterhält, stellt man drei Dinge fest: Fast alle sind CEOs und Gründer; fast alle befinden sich an einer Übergangsstelle in ihrem Leben; und die wenigsten kommen aus Deutschland. Berlin ist in der Factory nicht mehr die Partystadt des internationalen Easyjetsets, als die sie noch vor ein paar Jahren galt; es wird hier jetzt ernsthaft gearbeitet, wenn auch in entspannter Atmosphäre.

Manche Deutsche schätzen umgekehrt die Factory als international vernetzte Basis. Stefan Ostwald hat mit einem Freund Future of Voice gegründet, die beiden helfen Marken, ihre Produkte auf Amazons neuem Sprach-Inter-face Alexa vorzustellen. „Das war eine Wette“, sagt Ostwald. Als Amazon im September bestätigte, dass der dazugehörige intelligente Lautsprecher auch hierzulande startet, haben Ostwald und sein Partner sich erst mal ein Bier aufgemacht. „Wir wussten ja nicht, ob der Echo in Deutschland auf den Markt kommt.“

„Uns ist es wichtig, dass sich unsere Member gegenseitig inspirieren“, sagt Niclas Rohrwacher. Rohrwacher ist selbst erst 28 und passt auch sonst gut rein. Aber er ist kein Mieter, sondern einer der Hausherren. Rohrwacher ist seit Anfang 2015 CRO der Factory, das ist kurz für Chief Relationships Officer. Der Titel mag etwas albern klingen, bringt aber auf den Punkt, worum es hier geht: Beziehungen aufbauen. Die Factory sei heute „ein 
Business-Club für Startups und Corporates“, sagt Rohrwacher. Sie ist aber auch selbst ein Startup, und als solches passt sie ihre Geschäftsidee schnell und wendig neuen Bedingungen an. Einen Pivot hinlegen, heißt das im Startup-Sprech, also in etwa: die Fahrtrichtung ändern.

Der Pivot im Fall der Factory basierte auf folgender Beobachtung: Orte, an denen Gründer Tische oder Büros mieten können, gibt es in Berlin sehr viele, und zunächst war auch die Factory nichts anderes als ein solcher schnöder Vermieter. Was es lange nicht gab, war ein Ort, an dem junge Gründer und etablierte Unternehmen zusammenkommen können. Deswegen bezahlen Firmen nun Eintritt zur Factory, und zwar ordentlich: Ab 120.000 Euro im Jahr geht es los mit einer Partnerschaft. Es komme natürlich darauf an, was der jeweilige Partner genau suche, sagt Rohrwacher, „manche wollen in Startups investieren, andere suchen Partner, um gemeinsam etwas zu entwickeln, es gibt ganz verschiedene Bedürfnisse“.

Die Deutsche Bank, die seit dem Sommer dabei ist, wollte zum Beispiel einen eigenen Raum, in dem sie Kunden mit Gründern aus der Startup-Szene zusammenbringt. Jetzt sitzen Banker an zwei bis drei Tagen die Woche in einem Glaskasten, der direkt an die Gemeinschaftsküche anschließt – optisch zwar abgehoben durch ihre Anzüge zwischen lauter Skinny-Jeans-Trägern, ansonsten aber nur durch eine Glastüre getrennt. Für Google hingegen ist die Factory eine Alternative zu Startup-Campussen, wie der Konzern sie etwa in London oder Amsterdam betreibt. Stattdessen veranstaltet Google zwei Mal die Woche Workshops für Gründer aus ganz Berlin in der Factory – und hat einen eigenen Ansprechpartner im Haus, der wie alle anderen mit seinem Laptop im Großraumbüro sitzt.

Das Modell scheint tatsächlich zu funktionieren. Die Factory erzählt eine neue Geschichte: vom Ort in Deutschland, an dem die Old und die New Economy zusammenkommen, um Ideen auszutauschen. Und hinterher gemeinsam ein Bier zu trinken.

Die nächste Etappe der WIRED-Deutschlandtour führt von Berlin über München nach Sunnyvale, Kalifornien. Alle Teile lest ihr in der neuen Ausgabe des WIRED-Magazins.

Teil 1

Teil 2

Teil 3

Teil 4

Teil 5