Wer bei Praemandatum mit dem Chef sprechen möchte, muss sich zuerst fragen, mit welchem überhaupt. Zwar hat die IT-Firma mit Peter Leppelt offiziell einen Geschäftsführer — der Posten steht aber nur auf dem Papier. Denn das in Hannover ansässige Unternehmen ist demokratisch strukturiert: Jeder der derzeit 25 Mitarbeiter wird in die Entscheidungen mit einbezogen und darf selbst organisieren, wieviel und von wo aus er arbeiten möchte. Und: Alle Angestellten bekommen den gleichen Stundenlohn. Das war zumindest bis zum 15. Mai so. Denn seitdem befindet sich das Unternehmen im Notbetrieb. Britta Görtz ist Master Chief (MC) Marketing bei Praemandatum. Den Namen für die Position haben sich die Mitarbeiter aus dem Videospiel „Halo“ abgeschaut. Im WIRED-Interview erzählt Görtz, was es bedeutet, in einem demokratisch organisierten Unternehmen zu arbeiten und was sich durch den Notbetrieb geändert hat.
WIRED: Bevor Sie zu Praemandatum gegangen sind, haben Sie in einem hierarchisch organisierten Unternehmen gearbeitet. Hat die demokratische Struktur etwas an Ihrem Arbeitsalltag verändert?
Britta Görtz: Ich habe viele Jahre in einer Werbeagentur gearbeitet. Da gab es firmenübergreifend einen Chef und darunter waren in flachen Hierarchien alle anderen. Das ist bei Praemandatum anders: Wir arbeiten in Führungslinien. Wenn ich in einem Projekt das Organisations-Hütchen aufhabe, bin ich für die Zeit eben die Master Chief. Zusammen mit den Cs, also Chiefs, die mir zugeordnet sind, führe ich das Projekt durch. Es kann aber auch sein, dass ich in einer anderen Führungslinie nur ein C bin — und jemand hier mein Vorgesetzter ist, der mir in einem anderen Projekt unterstellt ist. Der MC kann sich, wenn es mal sehr schnell gehen muss, ausnahmsweise über die Cs hinwegsetzen. Voraussetzung dafür ist aber, dass mit diesem Tool sehr verantwortungsbewusst umgegangen wird. Ansonsten kann das Team den MC wieder abwählen. Wenn ich zum Beispiel im Marketing mehr weiß als der Geschäftsführer Peter Leppelt, dann kann ich ihn überstimmen. Wir haben also nicht diese Flaschenhalssituation, dass alles mal beim Chef über den Tisch gehen muss.
WIRED: Über Entscheidungen zum Unternehmen wird bei euch demokratisch abgestimmt — sogar darüber, dass Teamleiter MC genannt werden. Klingt so, als würden Entscheidungen endlos lange dauern?
Görtz: Das kommt ganz drauf an: von fünf Minuten bis fünf Wochen. Jeden Dienstag haben wir ein Team-Meeting. Am Anfang haben die Treffen im Schnitt noch länger gedauert — einfach weil jeder bei allem mitbestimmen und seine Meinung durchsetzen wollte. Das hat sich mittlerweile ganz gut eingependelt, weil man sich gegenseitig mehr vertraut. Wenn 25 Meinungen da sind und 25 Meinungen gehört werden, dann sitzen wir trotzdem schon mal länger da.
Es ist natürlich klar, dass jemand, der eine Familie hat, mehr braucht, als jemand der alleinstehend ist und in einer Ein-Zimmer-Wohnung lebt.
WIRED: Verlangsamt es nicht alltägliche Prozesse, wenn jeder Mitarbeiter in jede Entscheidung mit einbezogen wird?
Görtz: Ja, es verlangsamt vieles. Allerdings habe ich nicht das Gefühl, dass dieses Vorgehen zu Lasten der Qualität geht. Im Gegenteil: Es fördert das Zugehörigkeitsgefühl und auch die Leitungsbereitschaft. Denn wenn man für etwas gestimmt hat, was hinterher auch so passiert, fühlt man sich der Sache zugehörig und auch verantwortlich.
WIRED: Wie entgeht ihr der Gefahr, dass eigentlich kleine Dinge totdiskutiert werden?
Görtz: Das reguliert sich von selbst. Wir haben alle kein Bock, in einem Meeting zu sitzen und über die Packung Kekse zu diskutieren, die am nächsten Tag gekauft wird. Daraus entwickelt sich auch eine Eigendynamik. Wenn irgendjemand wirklich die Nase voll hat, greift er ein und sagt: „So Leute, wir haben jetzt zwei Stunden lang über Kekse diskutiert. Ich möchte jetzt gerne arbeiten. Lasst es uns zu einem Ende bringen.“
WIRED: Worüber haben Sie selbst zuletzt mitbestimmt?
Görtz: Gerade haben wir unsere erste finanzielle Krise gemeistert und viele Änderungen an unserer Gehaltsstruktur vornehmen müssen. Das letzte worüber wir mitbestimmt haben, war deshalb das neue Gehaltsschema. Normalerweise haben wir die Regelung, dass alle Mitarbeiter exakt dasselbe Gehalt bekommen. Seit dem 15. Mai laufen wir aber für ein paar Monate im sogenannten Notbetrieb. Übergangsweise bekommt deshalb jeder Mitarbeiter sein Minimalgehalt, was er zum Überleben braucht. Da ist es natürlich klar, dass jemand, der eine Familie hat, mehr braucht als jemand, der alleinstehend ist und in einer Ein-Zimmer-Wohnung lebt.
WIRED: Wodurch ist die Notsituation entstanden?
Görtz: Das hat ganz klassisch mit dem Nichteintreten bestimmter Aufträge zu tun. Nachdem wir im letzten Jahr personell stark gewachsen sind, hatten wir einfach mit einer anderen Auftragslage gerechnet. Die trat nicht ein. Und wir waren plötzlich groß und konnten es uns nicht mehr leisten.
Jeder hier gibt 100 Prozent der Leistung, die er geben kann. Warum soll er dann nicht auch zu 100 Prozent bezahlt werden?
WIRED: War denn jeder Mitarbeiter einfach so dazu bereit, sich für den Notbetrieb zu beschränken und weniger Gehalt zu akzeptieren?
Görtz: Es war jeder bereit, sich zu beschränken. Allerdings gab es auch den einen oder anderen — ich glaube zwei Leute — die sich sowieso schon überlegt hatten, sich beruflich umzuorientieren. Das haben die dann auch gemacht. Ansonsten sind 90 Prozent des Teams sofort mitgegangen. Diese Situation zeigt auch ganz gut, dass unsere Struktur ein Zusammengehörigkeitsgefühl schafft und nicht jeder schreiend wegläuft, wenn es darum geht, mal enger zusammenzurücken.
WIRED: Eigentlich strebt ihr einen Stundensatz für alle Mitarbeiter an, der 50 Prozent über dem durchschnittlichen Verdienst vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer im Dienstleistungsbereich liegt. Wieviel wäre das?
Görtz: Das wären derzeit ungefähr 30 Euro pro Stunde. Den Betrag hatten wir vor dem Notbetrieb noch nicht ganz erreicht, wir waren aber auf einem guten Weg.
WIRED: Wenn jemand mit einer formal besseren Ausbildung genausoviel verdient, wie jemand einer schlechteren: Fühlt sich derjenige nicht benachteiligt?
Görtz: Bevor ich zu Praemandatum kam, habe ich mich auch gefragt, wie ich mich wohl fühlen werde, wenn alle gleich verdienen — erstaunlicherweise extrem gut. Natürlich kann jemand, der weniger Berufserfahrung hat, in gewisser Hinsicht für weniger Umsatz sorgen, als jemand mit mehr Erfahrung oder einer höheren Ausbildung. Aber jeder hier gibt ja 100 Prozent der Leistung, die er geben kann. Warum soll er dann nicht auch zu 100 Prozent bezahlt werden?
Man kann sich nicht mit 250 Leuten in ein Team-Meeting setzen und über irgendwelche Namen abstimmen.
WIRED: Gleichzeitig kann jeder Angestellte selbst bestimmen, wie lange er arbeiten möchte. Wie viele Wochenstunden sind das in Ihrem Unternehmen durchschnittlich?
Görtz: Wir haben hier Leute, die zwei Tage die Woche arbeiten genauso wie Leute, die fünf Tage arbeiten. Der Durchschnitt liegt vielleicht irgendwo bei dreieinhalb Tagen die Woche. Es ist aber nicht so, dass ich morgens entscheide, ob ich zur Arbeit gehe oder nicht — das funktioniert natürlich nicht. Die Flexibilität ist aber schön, weil man Zeit für eine Zweitjob, Fortbildungsmaßnahmen oder die Familie hat.
WIRED: Mit derzeit 25 Mitarbeitern ist Praemandatum ein kleines Unternehmen. Inwiefern ist der Ansatz einer demokratischen Struktur auch mit größeren Unternehmen kompatibel?
Görtz: Darauf sind wir auch sehr gespannt. Unsere Satzung besagt, dass wir nicht reich werden, sondern auf jeden Fall immer weiter Leute einstellen und Arbeitsplätze schaffen wollen. Gleichzeitig kann man sich nicht mit 250 Leuten in ein Teammeeting setzen und über die Namen MC und C abstimmen. Es wird sich also irgendeine Größe ergeben, bei der Schluss ist: Das wird wahrscheinlich bei ungefähr 30 Leuten sein. Danach werden wir uns dann vermutlich in Zellteilung begeben und weitere Praemandatum-Ableger eröffnen oder verschiedene Geschäftsbereiche aufteilen, so dass diese dezentral weiteragieren. Wahrscheinlich ist das die einzige Möglichkeit, weiter zu wachsen und eine Demokratie zu erhalten. Das geht nicht mit 1000 Leuten.
WIRED: Wie könnte ein Ansatz für Großunternehmen aussehen, die sich eventuell in eine solche Richtung entwickeln wollen?
Görtz: Auf jeden Fall würde ich das Projekt sofort in die Hände der Mitarbeiter geben und nicht von oben herab aufsetzen, indem der Geschäftsführer sagt: „Wir machen das jetzt so. Punkt.“ Außerdem würde ich projektbasiert vorgehen und ein Team zusammenstellen, das wirklich Lust hat, den Ansatz mal auszuprobieren. Das bestimmt denke ich maßgeblich den Erfolg von solchen Aktionen mit.
Ein Arzt kann nicht einfach so sagen, dass er heute mal von einem anderen Ort aus arbeitet.
WIRED: Eignen sich dafür denn bestimmte Branchen besser als andere?
Görtz: Das produzierende Gewerbe eignet sich wohl am wenigsten dafür. Alle Branchen, die rechnergestützt arbeiten, können die Organisationsform dagegen sehr gut umsetzen. Ich kann meine Arbeit für Praemandatum grundsätzlich von jedem Punkt der Erde aus machen, wo ich Internet habe und ein Telefon benutzen kann. In der Automobilindustrie braucht man aber ein Werk. Da könnte es zumindest mit den freien Arbeitszeiten schwierig werden. Außerdem stößt das Konzept überall da an seine Grenzen, wo Menschenleben von der Arbeit abhängen — zum Beispiel in Krankenhäusern. Ein Arzt kann nicht einfach so sagen, dass er heute mal von einem anderen Ort aus arbeitet.
WIRED: Passt der Ansatz einer demokratischen Unternehmensorganisation besonders gut zur jungen Generation, die laut Studien mehr Wert auf Sinnhaftigkeit und Mitentscheidungsrecht legt als aufs Geld?
Görtz: Definitiv. Es ist einfach sinnlos, Leute in ihrer Arbeit zu entmündigen und zu sagen: „Du leistest hier deine Arbeitskraft und mehr bist du mir nicht wert!“ Das ist nicht zukunftsträchtig. Die Leute müssen heute flexibel sein. Wer lernt schon noch einen Beruf und bleibt sein ganzes Leben darin? Arbeitgeber müssen sich deshalb etwas einfallen lassen, den Job so attraktiv zu gestalten, dass der Arbeitnehmer sich wohlfühlt. Das sind alles Menschen und keine Roboter, die sich irgendwo reinpressen lassen.
